Après des décennies de réduction des capacités, de dépendance envers des fournisseurs extérieurs et de fragmentation de ses industries de défense, la guerre en Ukraine a profondément modifié la perception européenne de la menace. Les budgets augmentent, les usines accroissent de nouveau leur production et l’Union européenne tente de bâtir une base industrielle de défense capable de soutenir un conflit de haute intensité.

Mais derrière ce réveil se pose une question bien plus difficile : l’Europe peut-elle transformer cet effort industriel en une capacité militaire apte à s’adapter à la vitesse de la guerre moderne ?

Le défi européen ne consiste pas seulement à retrouver des capacités réduites pendant des décennies. Il consiste à construire un système capable d’apprendre, de s’adapter et de produire de nouveau de la capacité militaire plus vite que l’adversaire. La précision reste décisive ; ce qui ne peut plus être tenu pour acquis, c’est que la supériorité technologique garantisse à elle seule un avantage durable.

L’illusion d’avoir gagné la guerre

La chute du mur de Berlin, puis la dissolution de l’Union soviétique, ont ouvert une période de transformation stratégique. Le monde bipolaire a disparu et les États-Unis se sont retrouvés dans une position de supériorité militaire sans précédent récent. Pour l’Occident, la Guerre froide s’était achevée par une victoire qui semblait confirmer la supériorité de son modèle politique, économique et technologique. Cette perception a aussi façonné sa manière de concevoir la guerre.

La guerre du Golfe de 1991 a semblé démontrer que la combinaison de la supériorité aérienne, des armes guidées, du renseignement, des communications et de la précision pouvait désarticuler un adversaire conventionnel en un temps extraordinairement court. Les campagnes suivantes en Yougoslavie et en Afghanistan, bien que différentes par leurs objectifs, leurs adversaires et leurs résultats, ont décliné cette même logique : identifier l’ennemi grâce au renseignement, aux satellites et aux plateformes de surveillance ; frapper ses capacités critiques avec des munitions de précision ; neutraliser les menaces restantes au moyen de systèmes de défense avancés.

Les Reaper, les Tomahawk et les Patriot incarnent, chacun dans sa fonction, ce modèle. La répétition de ces modes d’emploi a consolidé une conception de la guerre dans laquelle la supériorité technologique pouvait compenser une bonne partie des asymétries.

Le problème n’a pas été le succès de ce modèle, mais le fait que ce succès finisse par conditionner la manière dont l’Occident imaginait les guerres futures. L’Occident a commencé à confondre la capacité de maîtriser un modèle de guerre avec la capacité de maîtriser n’importe quelle guerre.

Pendant qu’il perfectionnait ses plateformes, ses capteurs et ses munitions, ses adversaires cherchaient d’autres façons de rivaliser. Ils n’avaient pas besoin de construire un meilleur Reaper ni un équivalent du Patriot. Ils pouvaient exploiter les dépendances du modèle occidental, combiner des moyens de coûts différents, disperser leurs capacités, adapter leurs défenses et contraindre l’adversaire à consommer ses ressources à un rythme difficile à soutenir.

Entre 1991 et 2026, 35 ans se sont écoulés. La technologie a changé, les coûts relatifs de certaines capacités ont évolué et divers acteurs ont accumulé de l’expérience opérationnelle. Pourtant, une partie des structures militaires et industrielles occidentales est restée conditionnée par des délais de développement longs, la concentration des savoir-faire et la difficulté d’accroître rapidement la production de certains systèmes.

La question n’est pas de savoir si l’Occident a perdu sa supériorité technologique : dans de nombreux domaines, il dispose toujours de capacités extraordinaires. La question est de savoir s’il a développé avec la même intensité les moyens de rester efficace lorsque l’adversaire parvient à modifier les conditions de l’affrontement. Car maîtriser une manière de faire la guerre est une chose ; obtenir de l’adversaire qu’il accepte de la livrer selon ces termes en est une tout autre.

Deux guerres, un même avertissement

L’Ukraine et le conflit avec l’Iran offrent des scénarios différents, mais tous deux montrent les limites d’une conception qui fait de la supériorité technologique la garantie de résultats rapides. En Ukraine, la massification des drones, l’adaptation des défenses et l’interaction entre opérateurs, ingénieurs et fabricants ont transformé la dynamique du champ de bataille. Un système peut être excellent aujourd’hui et inadapté demain : une fréquence peut être brouillée, un capteur leurré, un drone détecté, un algorithme neutralisé. L’innovation cesse d’être un épisode exceptionnel pour devenir un processus permanent.

Le conflit avec l’Iran soulève une autre dimension du problème. La supériorité technologique américaine et israélienne, y compris sa capacité de frappe de précision, n’a pas garanti à elle seule un règlement stratégique rapide. L’Occident connaissait les missiles et les drones iraniens ; la difficulté était d’anticiper la manière dont ils pouvaient être combinés pour imposer des conditions défavorables à ses défenses.

Lorsque des vecteurs de caractéristiques et de coûts différents sont employés de façon coordonnée, la défense doit répartir capteurs, temps de réaction et intercepteurs en nombre limité face à une attaque dont l’objectif peut être autant d’atteindre des cibles que d’épuiser les ressources nécessaires à leur protection. Un drone relativement bon marché peut obliger à employer un intercepteur bien plus coûteux. Chaque interception peut être un succès tactique et, malgré tout, contribuer à une équation défavorable.

C’est là que la question des stocks devient centrale. Munitions avancées et intercepteurs sophistiqués exigent des composants, du temps de fabrication et des chaînes d’approvisionnement capables de soutenir leur emploi. Si la consommation dépasse la capacité de recomplètement, même une force technologiquement supérieure voit ses options se restreindre. Dans une guerre de haute intensité, l’écart de coût cesse d’être une question comptable pour devenir une contrainte opérationnelle.

Cela ne signifie ni que la précision ait perdu sa valeur, ni que l’Iran ait atteint une supériorité militaire conventionnelle, ni que l’issue d’une campagne s’explique par la seule consommation de munitions. Cela signifie que résultats tactiques, soutenabilité opérationnelle et objectifs stratégiques sont des dimensions distinctes. Les enseignements de l’Ukraine éclairent peut-être cette logique d’emploi combiné, mais établir un transfert concret de savoir-faire vers l’Iran exigerait des preuves spécifiques.

Dans les deux cas apparaît le même avertissement : l’adversaire n’est pas un élément passif d’un système d’objectifs. Il apprend, modifie ses procédures, adapte ses capacités et cherche à reporter le coût de la guerre sur les vulnérabilités du modèle qui lui fait face. La question n’est plus seulement de savoir si l’Occident peut détruire davantage et plus précisément, mais s’il peut soutenir l’effort, recompléter ce qu’il consomme et s’adapter plus vite qu’un adversaire qui, lui aussi, apprend. Quand la guerre sort du scénario prévu, la supériorité technologique reste un avantage ; elle cesse d’être une garantie.

La vitesse d’apprentissage, variable stratégique

Pendant une bonne partie de la Guerre froide, la compétition militaire était étroitement liée à la capacité de produire plateformes, munitions et systèmes en grandes quantités. Cette dimension redevient fondamentale : l’Europe doit reconstituer ses stocks, accroître ses capacités industrielles et reconstruire ses chaînes d’approvisionnement.

Mais la guerre en Ukraine a introduit une variable peut-être plus décisive encore : la vitesse à laquelle une organisation transforme ce qui vient de se produire sur le champ de bataille en une nouvelle capacité militaire. La réponse à une parade adverse ne consiste pas toujours à inventer une technologie entièrement nouvelle ; bien souvent, il s’agit de modifier rapidement une capacité existante, de changer son emploi ou de la combiner avec une autre technologie.

Cette vitesse ne se mesure pas en termes absolus. Un cycle de 6 mois peut sembler très rapide ; si l’adversaire boucle le sien en 3 mois, il devient un désavantage, et si l’écart se répète, le désavantage devient cumulatif. La Military Learning Velocity (MLV, vitesse d’apprentissage militaire) est, par définition, une variable relative : ce qui compte, c’est le temps qu’une organisation met à apprendre par rapport à celui qui cherche à la dépasser. La guerre moderne peut ainsi se comprendre comme une compétition entre cycles d’apprentissage.

Ce qui conduit à un second concept : la fenêtre opérationnelle. Une nouvelle capacité procure un avantage tant que l’adversaire n’a pas trouvé de réponse efficace. Mais cette fenêtre n’est pas une occasion statique qui s’ouvre puis se referme : dans une guerre d’apprentissage accéléré, elle peut être créée, exploitée, refermée puis recréée. L’objectif n’est donc pas seulement de trouver un avantage, mais de générer l’avantage suivant avant que l’adversaire ait refermé le précédent.

Le cycle se résume ainsi : créer ou trouver une fenêtre → l’exploiter → observer la réponse ennemie → adapter la capacité → rouvrir ou élargir la fenêtre. L’innovation ne s’arrête donc pas lorsqu’une technologie entre en service ; ce moment n’est que le début d’un nouveau cycle. La compétition cesse d’être une succession de systèmes pour devenir une succession de cycles. D’où une différence fondamentale entre disposer d’une technologie et disposer d’un système capable d’apprendre : la première produit un avantage ponctuel, le second une succession d’avantages.

Encore faut-il que cet apprentissage soit reproductible. La vitesse d’apprentissage n’a de valeur stratégique que si elle se traduit en capacité militaire effective. Une organisation peut identifier rapidement une solution et manquer des moyens industriels pour la produire ; elle peut aussi fabriquer en masse sans intégrer à temps les leçons du combat. Dans les deux cas, le cycle reste incomplet. L’innovation doit parcourir tout le chemin – identifier un problème opérationnel, développer une solution, la valider, la produire, l’intégrer aux forces – et ce parcours doit pouvoir se répéter sans repartir de zéro lorsque l’adversaire trouve la parade.

De la plateforme à la génération de capacité

Les drones ne sont pas une nouveauté : le MQ-9 Reaper démontre depuis des décennies les possibilités des véhicules sans pilote. Il incarne une conception fondée sur une plateforme sophistiquée, réutilisable et mise en œuvre par un personnel spécialisé, dont la valeur réside dans la persistance, le renseignement, l’identification des objectifs et la polyvalence au fil des opérations.

Une munition d’attaque à sens unique (One-Way Attack, OWA), au contraire, est conçue pour atteindre un objectif et se consumer dans son emploi. Sa valeur s’évalue au regard de son coût de production, de l’effet attendu et de la capacité à produire de nouvelles unités. Il ne s’agit pas de deux plateformes en concurrence pour la même mission, mais de deux logiques de génération de capacité : l’une concentre de multiples fonctions dans un système de grande valeur que l’on cherche à préserver ; l’autre accepte la perte comme partie intégrante de l’emploi et dépend de la possibilité de produire et de remplacer.

Une force militaire a besoin des deux. Le problème surgit lorsqu’une architecture concentre tant de ressources à maximiser la performance de chaque unité qu’elle réduit sa capacité à générer des alternatives, à absorber des pertes ou à s’adapter. La question n’est plus seulement ce qu’une plateforme accomplit au cours de sa vie utile, mais combien de capacités efficaces une organisation peut générer, en combien de temps et avec quelles ressources.

Cela oblige aussi à réexaminer où réside la connaissance qui produit un effet militaire. Les systèmes sophistiqués exigent des opérateurs qualifiés, une formation longue et de l’expérience. Dans d’autres architectures, une partie de ce savoir peut être incorporée à la conception, au logiciel, à l’automatisation et aux procédures. Il ne s’agit pas de se passer du personnel spécialisé, mais de distinguer ce qui doit rester porté par les personnes de ce qui peut devenir une capacité transférable entre unités et entre systèmes. Dans une guerre longue, la performance d’une unité compte autant que la possibilité de la reproduire dans beaucoup d’autres.

La supériorité technologique d’un système individuel ne garantit pas, à elle seule, la supériorité durable de la force qui l’emploie.

L’Europe entre tard dans la course

L’Europe ne part pas de la ligne de départ. La Russie et l’Ukraine accumulent depuis des années des cycles d’apprentissage dans une guerre de haute intensité, tandis qu’une grande partie de l’Europe commence seulement à adapter ses structures industrielles, ses procédures d’acquisition et ses mécanismes d’innovation.

Cela ne signifie pas que la Russie ou l’Ukraine soient globalement supérieures sur le plan technologique, ni que toute expérience du combat devienne automatiquement un apprentissage utile. Cela signifie qu’elles ont pu soumettre leurs capacités à des cycles successifs d’emploi, d’observation, d’adaptation et de réemploi sous une pression réelle. Pendant des décennies, les forces européennes se sont préparées à des scénarios hypothétiques et ont acquis leurs systèmes selon des cycles longs ; la Russie et l’Ukraine ont dû modifier leurs capacités tout en les utilisant, face à un adversaire qui cherchait à les neutraliser.

L’Europe fait donc face à un désavantage invisible dans une comparaison d’inventaires : le retard accumulé en cycles d’apprentissage. C’est le paradoxe stratégique de la période : le vainqueur de la guerre froide doit reconstruire sa puissance militaire face à des adversaires qui n’ont jamais cessé d’apprendre. L’Europe n’a pas seulement besoin de retrouver des capacités ; elle a besoin de rattraper du temps. Et cela ne passe pas par une accélération marginale de ses processus actuels, mais par une vitesse d’apprentissage suffisamment supérieure pour combler l’écart pendant que les autres continuent d’apprendre.

Ukraine et Russie : deux modèles d’apprentissage

L’innovation, l’adaptation et la production se conditionnent mutuellement ; aucune ne suffit isolément. L’Ukraine et la Russie en offrent deux versions différentes, et c’est précisément pourquoi l’Europe doit étudier les deux.

L’Ukraine : transformer la guerre en industrie. L’innovation ukrainienne ne tient pas à l’invention du drone, mais à une capacité extraordinairement rapide à adapter des technologies, combiner des composants et modifier des systèmes face à des problèmes concrets. Un problème surgit ; quelqu’un tente de le résoudre ; un prototype est testé, employé, évalué ; s’il échoue, on le modifie ; s’il fonctionne, on le produit en série ; quand l’adversaire trouve la parade, tout recommence. La guerre devient un laboratoire d’innovation permanent, appuyé sur des start-up, des unités, des ingénieurs et de petites entreprises.

La vraie valeur ne tient pas seulement à la vitesse de chaque itération, mais à la capacité de la convertir en connaissance réutilisable et de la faire circuler de l’utilisateur au développeur, puis de nouveau vers le front. Une leçon pour une unité devient une amélioration pour un système, une famille de systèmes, voire une industrie entière. La connaissance opérationnelle devient ainsi un actif industriel exportable : l’ingénieur ukrainien qui arrive en Europe avec un drone sous le bras vend une solution éprouvée au combat réel. Mais l’actif stratégique n’est pas le drone qui fonctionne aujourd’hui ; c’est la capacité à concevoir celui qui fonctionnera demain, quand l’adversaire aura appris à neutraliser l’actuel. L’Ukraine commence à exporter non seulement des systèmes, mais les cycles d’apprentissage qui les ont rendus possibles.

La Russie : convertir l’apprentissage en volume. Ce serait une erreur de faire de l’Ukraine l’unique référence : le compétiteur stratégique de l’Europe, c’est la Russie, et elle n’attend pas que d’autres déterminent le prochain équilibre technologique. Elle montre l’importance de traduire rapidement les leçons du combat en variantes de systèmes existants et en production de masse. L’évolution de la famille Geran et l’apparition de nouveaux systèmes comme le Banderol l’illustrent : une capacité qui a ouvert une fenêtre se heurte à de nouvelles défenses ; plutôt que de l’abandonner, on la modifie, on la combine, on change son emploi ou on en développe une variante.

Toute innovation ne fonctionne pas, et toute production de masse ne crée pas une supériorité. Une innovation qui ne passe pas à l’échelle reste un effet ponctuel ; une production de masse qui n’intègre pas les nouvelles leçons reproduit une capacité dont l’efficacité décline. L’avantage naît de la connexion des deux : apprendre, modifier, produire, réemployer – avant que l’adversaire n’ait bouclé son propre cycle. L’industrie doit produire ce que l’apprentissage désigne comme nécessaire ; l’organisation militaire doit générer l’information qui oriente l’adaptation suivante. Apprentissage et production forment un seul et même écosystème.

Intégrer sans geler l’innovation

L’Europe doit intégrer ses capacités nationales. La fragmentation historique engendre doublons, surcoûts et normes divergentes ; la réponse logique passe par davantage de coopération, de programmes multinationaux et, dans certains domaines, d’achats centralisés. Mais le volume n’aura de valeur stratégique que s’il peut s’adapter aux besoins qui émergent du combat : le réarmement doit générer de la capacité, pas seulement des stocks. Un achat conjoint ne garantit ni que les systèmes puissent être modifiés rapidement, ni que les leçons opérationnelles parviennent à ceux qui peuvent les traduire en changements.

Le cas récent du système de lutte anti-drones ReDrone est éclairant. Un système peut être présenté comme ouvert et prêt à intégrer de nouvelles capacités ; au moment d’y ajouter un composant surgissent pourtant des questions de code propriétaire, de droits de modification, de certification, de garanties et de savoir-faire. Une architecture ouverte ne signifie pas une capacité ouverte d’évolution. Contrats, certifications, dépendances logicielles et contrôle des composants peuvent transformer une modification simple en un processus interminable. Dans une guerre où l’avantage dure jusqu’à la prochaine parade adverse, ce n’est plus une question contractuelle : c’est une question de vitesse d’apprentissage.

Supposons que l’Europe construise une architecture commune : un radar français, un système de guerre électronique allemand, un intercepteur polonais, un système de commandement et de contrôle italien, un drone conçu par une start-up. Tous interopérables. Mais qui a le droit de les intégrer ? Qui peut modifier le logiciel, accéder aux données, certifier une modification ? Qui conserve la connaissance de la manière dont les composants interagissent ? Et surtout, que se passe-t-il lorsqu’apparaît une technologie qu’aucun système d’origine n’avait prévue ?

Si chaque entreprise garde une partie critique du savoir dans une boîte noire, l’Europe peut obtenir l’interopérabilité tout en restant incapable d’évoluer vite. La question devient celle de la souveraineté sur le cycle d’apprentissage. Cette souveraineté n’exige pas que chaque pays fabrique chaque composant ; elle exige de conserver la capacité collective de choisir ses dépendances et de faire évoluer les systèmes. Cela suppose des interfaces ouvertes aux fournisseurs alternatifs, des droits de modification suffisants et des mécanismes qui font remonter rapidement les leçons de l’utilisateur vers le développeur et la production.

Gouvernance : répartir et centraliser sans rigidifier

La centralisation des développements et des acquisitions peut générer des économies d’échelle et permettre une planification industrielle de long terme. Mais elle soulève immédiatement deux questions : comment répartir la production entre les pays participants, et qui dirige l’intégration ?

Si chaque programme répartit la production selon des critères strictement nationaux – « un peu pour chacun » –, l’Europe obtient un équilibre politique au prix de l’inefficacité industrielle, et optimise la répartition des retombées plutôt que la vitesse d’apprentissage. Le critère devrait intégrer la capacité, la vitesse, l’échelle, la résilience et la possibilité d’évolution, ce qui implique d’accepter que certains pays produisent certaines capacités parce qu’ils sont plus efficaces. D’où un problème politique considérable : aucun gouvernement ne veut financer une industrie européenne s’il pense qu’un autre pays en captera la production, l’emploi et le savoir-faire.

À l’inverse, une centralisation excessive peut engendrer de la rigidité et fermer la porte aux nouveaux entrants. L’intégration européenne est donc d’abord une question de gouvernance : qui fixe les normes, attribue la production, contrôle l’architecture, décide du partage des connaissances et de l’entrée des nouvelles entreprises ? Et surtout, qui a l’autorité d’accélérer un cycle d’apprentissage lorsque la structure multinationale le ralentit ? L’Europe n’a pas encore de réponses claires.

Une intégration réussit non lorsqu’elle répartit équitablement la production, mais lorsqu’elle permet à l’Europe d’apprendre, de s’adapter et de produire plus vite que son adversaire.

Le prochain innovateur doit pouvoir atteindre le champ de bataille

La prochaine innovation décisive pourrait ne venir d’aucun grand maître d’œuvre, mais d’une entreprise de dix personnes, d’un laboratoire universitaire ou d’une start-up qui n’existe pas encore. L’abaissement des barrières technologiques permet à de petites équipes de travailler avec l’électronique, le logiciel, l’intelligence artificielle, les capteurs et la fabrication avancée. C’est la possibilité que le « geek de service » trouve une solution qui change une partie du champ de bataille et devienne un nouvel acteur industriel.

Mais une idée prometteuse n’est pas encore une capacité militaire. Elle doit être évaluée, validée, intégrée, soutenue et produite ; et quand elle cesse d’offrir l’avantage escompté, elle doit pouvoir être modifiée ou remplacée sans perdre le temps gagné. Les grandes entreprises restent essentielles pour l’échelle, la certification, la maintenance et le soutien. Le défi est de les relier à un écosystème ouvert où les nouveaux acteurs peuvent expérimenter, échouer, apprendre et passer à l’échelle sans rester piégés des années dans des procédures d’acquisition conçues pour des plateformes de longue durée.

Car si le prochain saut technologique naît dans une entreprise de dix personnes mais met cinq ans à traverser le système d’acquisition européen, l’Europe aura perdu précisément ce qu’elle doit regagner : du temps. L’objectif n’est pas de trouver l’innovateur par hasard, mais de construire un système capable de reconnaître une solution utile et de la convertir en capacité disponible. Nous ne savons pas qui sera le prochain grand acteur de la défense européenne ; c’est précisément pour cela que le système doit être conçu pour le trouver.

La véritable course aux armements

L’Europe se réveille, mais à un moment particulièrement difficile. Reconstruire son industrie, reconstituer ses stocks et accroître sa production sont des conditions indispensables ; elles ne constituent pas à elles seules une stratégie d’adaptation. Elle doit produire davantage et mieux intégrer ; centraliser certains achats sans créer de nouvelles rigidités ; répartir les capacités industrielles selon la capacité, la vitesse, l’échelle et la résilience plutôt que selon une logique purement politique ; décider qui dirige l’intégration et qui détient le savoir nécessaire pour faire évoluer les systèmes ; apprendre de l’Ukraine et observer la Russie ; et ménager une place au prochain innovateur.

Tous ces problèmes sont les composantes d’une même capacité : la vitesse à laquelle l’Europe transforme l’information en apprentissage, et l’apprentissage en capacité militaire. Le succès du réarmement ne devrait donc pas se mesurer seulement au pourcentage du PIB consacré à la défense, ni au nombre de chars, de missiles, de drones ou de munitions produits, mais à la capacité de compenser les pertes, de modifier les systèmes et d’introduire de nouvelles solutions avant que l’adversaire n’ait bouclé son cycle. La précision reste nécessaire, le volume aussi ; l’erreur consiste à confondre l’excellence d’une plateforme avec la supériorité durable de toute une force.

La fenêtre opérationnelle devient une compétition dynamique : créer ou trouver une fenêtre → l’exploiter → contraindre l’adversaire à s’adapter → apprendre de cette adaptation → créer la suivante. La Russie joue déjà ce jeu ; l’Ukraine aussi. L’Europe commence à reconstruire les outils pour y jouer, avec une difficulté supplémentaire : elle doit non seulement accélérer ses cycles, mais rattraper ceux qu’elle a perdus pendant que les autres apprenaient déjà.

L’Europe n’a pas seulement besoin d’une industrie capable de fabriquer plus d’armes, mais d’une architecture militaire et industrielle capable d’apprendre plus vite que la guerre – et de répondre à des guerres qu’elle ne sait pas encore mener. Son prochain grand avantage ne sera probablement pas la technologie qu’elle achète aujourd’hui ; il se trouve peut-être dans une entreprise qui n’existe pas encore.

La question décisive n’est plus de savoir combien d’armes l’Europe peut de nouveau fabriquer, mais si elle saura trouver, intégrer, produire et adapter ses capacités avant que l’adversaire ne referme la prochaine fenêtre opérationnelle.