Depuis que l’Argentine a annoncé en 2024 l’achat de 24 F-16 au Danemark, analyses, mises en garde et références à une prétendue rupture de l’équilibre militaire régional se sont multipliées, au Chili comme au Royaume-Uni. On a même commencé à parler de « course aux armements ». La question mérite d’être examinée. Mais elle impose d’abord une interrogation beaucoup plus élémentaire : 24, par rapport à quoi ?

Un chiffre isolé dit ce qu’on veut lui faire dire

En matière stratégique, un chiffre isolé peut dire exactement ce que l’on veut qu’il dise, et tout autre chose une fois replacé dans son contexte.

Une note récente du Centre d’études stratégiques aérospatiales (CESA), « Le programme Peace Cóndor : quand la reconstruction d’une capacité aérienne révèle les limites de l’autonomie stratégique » (n° 640, octobre 2026), présente l’arrivée des F-16 comme une rupture capacitaire pour l’Argentine et s’appuie sur ce cas pour réfléchir aux limites de son autonomie stratégique. La question de fond est légitime. Ce qui l’est moins, c’est la profondeur avec laquelle on peut la traiter lorsque l’analyse se concentre pour l’essentiel sur la séquence des acquisitions et sur les contraintes politiques, financières et industrielles.

Car avant de se demander ce que signifient 24 F-16, il faudrait se demander de quelle aviation de combat disposait l’Argentine au moment où commence l’histoire que l’on prétend analyser. Et là, la photographie change sensiblement.

Au début des années 1980, en additionnant les moyens de la Fuerza Aérea Argentina (FAA) et de l’Aviation navale, l’Argentine disposait de plus d’une centaine d’avions de combat à réaction. Ce n’était pas une flotte homogène : Mirage III, Mirage 5 Dagger, A-4B et A-4C pour la FAA, qui engagea aussi pendant le conflit ses Canberra et ses Pucará ; A-4Q pour la Marine.

Une composante reste pourtant souvent hors du cadre lorsqu’on reconstitue la capacité aérienne argentine de l’époque : l’Aviation navale. La Marine avait reçu 16 A-4Q Skyhawk, dont une dizaine restaient en service en 1982. Elle commençait surtout à recevoir un appareil qui mérite une attention particulière.

Le Super-Étendard : quand l’Argentine achetait neuf

En 1979, l’Argentine commande 14 Dassault-Breguet Super-Étendard. Les cinq premiers sont livrés avant le conflit, accompagnés chacun d’un missile antinavire AM39 Exocet ; tous les cinq sont engagés pendant la guerre des Malouines. Le 4 mai 1982, deux Super-Étendard tirent deux Exocet contre le HMS Sheffield, touché par l’un d’eux. Le 30 mai, deux autres participent, avec quatre A-4C, à l’attaque contre le HMS Invincible.

On a l’habitude de ranger le Super-Étendard dans l’histoire des Malouines ; on se souvient moins de ce qu’il représentait au moment de son acquisition : un appareil neuf, conçu spécifiquement pour la guerre aéronavale moderne et associé à l’un des systèmes antinavires les plus avancés de son temps. Pour comprendre ce qu’était l’aviation de combat argentine au début des années 1980, il ne suffit donc pas de regarder les quantités ; il faut aussi considérer la position technologique relative des systèmes alors acquis.

D’où une comparaison historique dérangeante. Les F-16 qu’intègre aujourd’hui l’Argentine sont des appareils d’occasion, construits il y a plusieurs décennies puis modernisés dans le cadre du programme MLU. Cela ne fait pas du F-16 un avion inférieur, bien au contraire : plateforme multirôle, capteurs, avionique, interopérabilité, capacité air-air, il représente un saut qualitatif considérable par rapport à ce que l’Argentine met en œuvre aujourd’hui. Mais la comparaison permet de poser une question bien plus intéressante que celle de savoir si le F-16 est un bon avion : à quel moment l’Argentine est-elle passée de l’achat de systèmes de combat neufs, à la pointe de leur époque, à une flotte d’occasion comme pivot de la reconstruction de sa capacité de combat aérien ?

D’une centaine à 24… et même pas 24

C’est ce point qui devrait être au centre de toute analyse. L’Argentine est arrivée en 1982 avec plus d’une centaine d’avions de combat à réaction répartis entre ses deux forces. Elle intègre aujourd’hui une flotte prévue de 24 F-16. Même en considérant les 24 appareils comme disponibles, on parle de moins d’un quart du volume d’avions de combat à réaction d’il y a environ quatre décennies.

On n’assiste donc pas à une expansion à partir de rien, mais à la reconstruction partielle d’une capacité érodée pendant quarante ans. La différence est fondamentale : une capacité retrouvée peut passer pour une capacité nouvelle dès lors qu’on efface de l’analyse la période pendant laquelle elle a cessé d’exister.

Encore faut-il préciser que ces 24 appareils ne sont pas tous là. Fin septembre 2026, l’Argentine en avait reçu 12 : la FAA a confirmé le 30 septembre l’arrivée du deuxième lot de six. Et recevoir un avion ne signifie pas disposer d’une capacité opérationnelle pleine : les vols du programme Peace Cóndor ont débuté en avril 2026 et les premiers pilotes argentins n’ont obtenu leur première qualification qu’en juillet. Il faut donc distinguer au moins trois notions :

• 24 : les appareils commandés ;
• 12 : les appareils effectivement reçus ;
• la capacité opérationnelle réelle : une variable encore en construction.

Or une bonne partie du débat stratégique évoque déjà les 24 F-16 comme une capacité opérationnelle acquise. Ce n’est pas le cas.

Un contexte régional et un espace à défendre

Autre exercice qui devrait être obligatoire dans toute analyse stratégique : regarder autour de soi. Le Brésil conserve une aviation de combat conséquente et poursuit sa transition vers le Gripen. Le Chili met en œuvre une flotte de F-16 numériquement supérieure à la force argentine prévue, à laquelle s’ajoutent ses F-5. Le Pérou aligne MiG-29, Mirage 2000 et Su-25 tout en préparant le renouvellement de son aviation de combat. Le Venezuela possède des Su-30 et des F-16, même si la disponibilité réelle d’une partie de cette flotte est bien plus difficile à établir.

Bien entendu, compter des avions ne revient pas à mesurer une puissance aérienne. Une force aérienne n’est pas la somme de ses cellules : disponibilité, heures de vol, pilotes, armement, capteurs, guerre électronique, maintenance, infrastructures, commandement et contrôle, renseignement et capacité à générer des sorties sont des variables déterminantes. C’est précisément pour cela que l’analyse doit aller plus loin. La comparaison régionale montre au minimum que 24 F-16 ne constituent pas, à eux seuls, une révolution quantitative ou qualitative de la puissance aérienne sud-américaine.

Reste l’espace à couvrir. L’Argentine compte environ 2,8 millions de km² de territoire continental, auxquels s’ajoute un espace maritime de dimensions comparables. Il ne s’agit pas seulement de défendre une vaste superficie, mais d’assurer surveillance, réaction, interception et présence sur des distances immenses. La bonne question n’est donc pas « l’Argentine a-t-elle 24 F-16 ? », mais : quelle capacité de défense aérienne l’Argentine peut-elle générer avec 24 F-16 sur cet espace, et combien de temps peut-elle la soutenir ? C’est là que commence l’analyse véritablement stratégique.

Pourquoi, dès lors, ces 24 F-16 suscitent-ils tant d’inquiétude ?

Le problème n’est pas le F-16, mais la façon de l’analyser

Ma préoccupation ne porte pas réellement sur les F-16, mais sur la manière dont nous les analysons. Il y a bien des années, lorsque j’ai commencé à travailler comme consultant, mon associé m’a fait une mise en garde qui ne semblait alors relever que de la prudence professionnelle : « Fais attention à ce que tu conseilles, car cela peut devenir la politique de l’entreprise. » Le temps lui a donné raison : certaines recommandations, simples hypothèses de travail au départ, ont fini par devenir des décisions concrètes.

Cette expérience m’a appris une chose qui vaut aussi pour l’analyse stratégique : une analyse ne s’achève pas nécessairement lorsque le lecteur referme le rapport ; parfois, c’est là qu’elle commence. Un décideur peut s’en servir pour définir une politique ; cette politique peut entraîner une acquisition ; l’acquisition peut provoquer une réaction ; et cette réaction peut modifier le scénario même que l’on prétendait analyser. Autrement dit :

Donnée → analyse → perception → décision → politique → réalité.

En matière de défense, cette chaîne a des conséquences très concrètes. Une erreur de donnée se corrige ; une erreur d’appréciation, c’est autre chose. Si un analyste surestime une capacité militaire, un État peut acquérir des systèmes dont il n’avait pas besoin, modifier sa doctrine, augmenter son budget de défense ou interpréter comme offensive une action d’une autre nature. S’il la sous-estime, le risque est inverse. Il s’agit de décisions qui peuvent engager des centaines de millions, voire des milliards de dollars et, dans certaines circonstances, des vies humaines.

C’est pourquoi le contexte n’est pas un ornement de l’analyse : il fait partie de la donnée. Le chiffre ne change pas ; c’est le contexte qui change ce qu’il signifie.

L’effet de cascade : quand on analyse l’analyse

Un autre danger, moins visible, guette. Un analyste reçoit un rapport antérieur, le tient pour une source valable et construit dessus. Un deuxième utilise ensuite les deux travaux. Un troisième trouve trois documents qui soutiennent la même conclusion, et l’hypothèse initiale commence à se muer en fait. Pourtant, il n’existe pas forcément trois analyses indépendantes : il peut n’y avoir qu’une seule interprétation reproduite trois fois. D’où un dangereux effet de cascade : l’appréciation devient hypothèse, l’hypothèse devient consensus, et le consensus finit par servir de preuve.

Le problème se complique encore lorsque l’analyse sert aussi à justifier une décision. Dans le monde de la sécurité d’entreprise, j’ai pu observer personnellement une dynamique : des responsables font appel aux grands cabinets de conseil internationaux non seulement pour mieux comprendre un problème, mais aussi pour réduire leur propre exposition en cas d’erreur. Si la décision tourne mal, ils pourront toujours dire : « Nous avons fait appel à l’un des plus grands cabinets du monde. » Les arrières sont couverts, mais rien ne garantit que la décision était la bonne.

Il ne s’agit pas d’affirmer que ces cabinets travaillent mal. Le problème est plus profond : un système peut être conçu pour réduire le risque individuel de celui qui décide tout en accroissant le risque collectif, si chacun reproduit les mêmes hypothèses sans les réexaminer. Chacun peut avoir agi en professionnel et respecté sa procédure, et le résultat collectif être néanmoins erroné.

L’analyste fait aussi partie de l’échiquier

Retour aux F-16. Si un État interprète l’acquisition argentine comme une expansion militaire significative, il peut répondre en renforçant ses propres capacités. Un autre observe cette réponse, l’interprète comme une réaction face à l’Argentine, et réagit à son tour. Ainsi s’enclenche une dynamique d’action-réaction. La perception initiale était peut-être juste ; peut-être était-elle exagérée. Mais une fois les décisions engagées, la perception peut devenir l’une des causes de la réalité qu’elle prétendait décrire.

C’est ce que l’on oublie souvent : l’analyste stratégique n’observe pas seulement l’échiquier ; dans certaines circonstances, il en fait partie. Sa responsabilité professionnelle ne s’arrête donc pas à trouver des données, à les ordonner et à en tirer une conclusion. Elle implique aussi de se demander :

• Que faudrait-il qui soit vrai pour que notre conclusion soit fausse ?
• Quelles informations contredisent notre hypothèse ?
• Utilisons-nous des sources indépendantes, ou citons-nous la même analyse à travers différents intermédiaires ?
• Comparons-nous des capacités, ou comptons-nous simplement des plateformes ?
• Observons-nous une expansion, une modernisation ou la récupération d’une capacité perdue ?
• Et enfin : que peut-il se passer si le décideur tient notre analyse pour vraie ?

24, par rapport à quoi ?

La question la plus importante à propos des F-16 argentins n’est peut-être pas de savoir si 24, c’est beaucoup ou peu, mais de savoir : 24, par rapport à quoi ?

• Par rapport à la centaine d’avions de combat à réaction, ou davantage, que l’Argentine pouvait faire voler vers 1982 : c’est peu.
• Par rapport à une force aérienne restée des années sans chasseurs supersoniques opérationnels : c’est une récupération significative et un saut qualitatif.
• Par rapport au Chili et au Brésil : c’est une petite force.
• Par rapport au Pérou et au Venezuela : c’est comparable, voire inférieur, selon la façon de compter les inventaires.
• Par rapport à l’espace que l’Argentine doit surveiller et défendre : c’est une quantité limitée.

Toutes ces affirmations peuvent être vraies simultanément. Le travail de l’analyse stratégique n’est pas d’en choisir une, mais d’expliquer comment elles coexistent. Une analyse sérieuse ne devrait pas se contenter de demander « qu’a acheté l’Argentine ? ». Elle devrait chercher à répondre à une autre question : quelle capacité l’Argentine avait-elle, laquelle a-t-elle perdue, laquelle récupère-t-elle, laquelle peut-elle réellement générer avec le nouveau système, et en quoi cette récupération modifie-t-elle (ou non) l’équilibre stratégique ?

Qui analyse les analystes ?

Reste une dernière question, peut-être la plus importante : quelles conséquences notre propre analyse peut-elle avoir si les décideurs croient que nous avons correctement répondu aux précédentes ? Car lorsque l’analyse stratégique entre dans le processus de décision, elle cesse d’être une simple description de la réalité : elle peut devenir l’une des forces qui la transforment.

D’où la question qui devrait accompagner toute analyse stratégique : qui analyse les analystes ? Il ne s’agit pas d’instituer un tribunal d’experts ni d’exiger une infaillibilité impossible. Il s’agit de quelque chose de beaucoup plus simple, et de beaucoup plus inconfortable : qui conteste nos hypothèses avant qu’elles ne deviennent des décisions ? Un analyste sérieux peut se tromper. Le problème n’est pas l’erreur ; c’est l’erreur commise sans avoir soumis sa propre hypothèse à une contradiction suffisante.

La responsabilité première de l’analyste n’est peut-être pas de démontrer qu’il a raison, mais de montrer qu’il a sérieusement cherché pourquoi il pourrait avoir tort. Car lorsque personne n’analyse les analystes, une hypothèse peut devenir consensus, le consensus politique, et la politique réalité. Il est alors parfois trop tard pour se demander si la photographie initiale avait été bien prise.

Qui analyse les analystes ? C’est peut-être la question à se poser avant de juger de la qualité de la réponse.